RPO et MBCO : la donnée et le service minimal

Le RPO ne parle pas de temps d'arrêt

Le RPO — objectif de point de reprise — répond à une seule question : quelle quantité de données acceptons-nous de perdre ? Elle s'exprime en temps par commodité : un RPO de quatre heures signifie que les quatre dernières heures de saisie peuvent disparaître.

La confusion la plus fréquente consiste à traiter le RPO comme une variante du RTO. Ce sont deux dimensions indépendantes :

• RTO court, RPO long : le service redémarre vite, mais sur des données un peu anciennes. Acceptable pour un site vitrine, un intranet, un outil de reporting.
• RTO long, RPO court : la reprise prend du temps, mais rien n'est perdu. Configuration typique d'un système comptable ou juridique.
• Les deux courts : coûteux, et cela reste possible.
• Les deux longs : parfaitement légitime pour la majorité des systèmes d'une organisation.

Comment valider un RPO sans se mentir

Un RPO ne se valide pas en le comparant à un standard de marché. Il se valide en calculant le volume de ressaisie qu'il implique.

La méthode tient en trois questions :

1. Combien de transactions, dossiers ou écritures l'activité traite-t-elle par heure en période de pointe ?
2. Ces éléments sont-ils reconstituables depuis une source externe — courriel, document papier, système d'un tiers, relevé bancaire ?
3. Combien de personnes-heures faut-il pour les ressaisir, et ces personnes sont-elles disponibles pendant qu'elles traitent aussi le flux courant ?

Le MBCO : le chiffre qui parle à la direction

Le MBCO — objectif minimal de continuité d'activité — est le niveau de service que l'organisation s'engage à maintenir pendant la perturbation. C'est le seul de ces quatre acronymes qui se formule en langage métier, et c'est pour cette raison qu'il est le plus utile en comité de direction.

Quelques formulations réelles :

• « Traiter 100 % des urgences vitales et 30 % de l'activité programmée » (établissement de santé) ;
• « Exécuter les paiements supérieurs à 100 000 € et suspendre les autres » (établissement financier) ;
• « Servir les commandes des vingt clients représentant 60 % du chiffre d'affaires » (industriel) ;
• « Maintenir la production sur une seule ligne, en équipe unique » (agroalimentaire).

Un MBCO bien formulé permet trois choses : dimensionner les ressources minimales, écrire des critères de priorisation applicables sans arbitrage cas par cas, et communiquer honnêtement auprès des clients dès la première heure.

Sans MBCO, chaque responsable improvise sa propre priorisation le jour venu — et les priorisations improvisées convergent rarement.