Les biais et comment les contrer

Quatre biais, quatre parades

L'ancrage

Le premier chiffre prononcé détermine tous les suivants. Si l'animateur demande « diriez-vous 10 millions ? », les estimations se regrouperont autour de 10 millions.

Parade : estimation individuelle écrite avant toute discussion. Les participants inscrivent leur chiffre, on les collecte, puis seulement on discute des écarts.

La disponibilité

On surestime ce dont on se souvient. Un incident récent ou très médiatisé écrase l'estimation ; un risque qui ne s'est jamais matérialisé est sous-estimé.

Parade : apporter des données externes — pertes sectorielles publiées, bases consortiales, rapports d'autorité — avant l'estimation.

L'excès de confiance

Les intervalles fournis par des experts sont systématiquement trop étroits. Un intervalle « à 90 % de confiance » contient la valeur réelle dans environ 50 % des cas.

Parade : demander explicitement la valeur extrême — « quel montant ne serait dépassé qu'une fois sur cent ? » — puis vérifier que l'intervalle proposé est cohérent avec elle.

Le conformisme

En groupe, les estimations convergent vers celle du participant le plus haut placé ou le plus affirmé.

Parade : estimation anonyme, restitution de la dispersion sans nommer les auteurs, et discussion des raisons de l'écart plutôt que des personnes.

Séparer fréquence et sévérité

Une erreur méthodologique fréquente consiste à demander directement « quelle perte annuelle attendez-vous ? ». La réponse mélange deux jugements de nature différente.

Estimez séparément :

• Fréquence : « combien de fois cet événement se produit-il en dix ans, dans une organisation comme la nôtre ? » ;
• Sévérité : « si l'événement se produit, quelle est la perte médiane ? la perte à 95 % ? la perte maximale plausible ? ».

Les experts sont bien meilleurs sur la sévérité conditionnelle que sur la fréquence. Il est donc utile d'alimenter la fréquence par des données externes et de réserver le jugement expert à la sévérité.

Le nœud papillon comme structure

Avant de chiffrer, structurez. Le nœud papillon relie :

• à gauche, les causes et les barrières de prévention ;
• au centre, l'événement redouté ;
• à droite, les conséquences et les barrières de protection.

Cette structure produit trois bénéfices : elle rend le scénario discutable en comité, elle fait apparaître les barrières manquantes, et elle permet d'estimer séparément la probabilité de l'événement et la distribution de ses conséquences.

C'est aussi la représentation qu'un dirigeant non spécialiste comprend le plus vite — ce qui, en comité des risques, n'est pas un détail.