Waarom uw BIA vastloopt, en hoe u die weer vlottrekt

Het gebruikelijke patroon

Er gaat een vragenlijst naar alle proceseigenaren. Er komen honderdtwintig antwoorden terug. In elk antwoord staat dat het eigen proces kritiek is. De exercitie eindigt zes maanden later met een tabel waar niemand iets mee kan, en de stilzwijgende conclusie is dat “de business overdrijft”.

De business overdrijft niet. Ze kreeg de verkeerde vraag, in de verkeerde volgorde, met het verkeerde instrument.

De fout in de volgorde

ISO/TS 22317 beschrijft drie analyseniveaus, en de volgorde is niet vrijblijvend. De strategische BIA vraagt het directieteam welke producten en diensten absoluut moeten doorgaan, en in welke volgorde — een workshop van twee uur, met vijf tot vijftien regels als resultaat. De tactische BIA identificeert vervolgens de activiteiten die deze prioritaire producten ondersteunen; alle andere vallen buiten het toepassingsgebied, waardoor de werklast tot een derde wordt teruggebracht. De operationele BIA wordt ten slotte alleen toegepast op de vijfentwintig tot veertig activiteiten die overblijven.

Onderaan beginnen komt erop neer dat u iedereen vraagt het eigen belang te scoren. De uitkomst staat bij voorbaat vast.

De fout in het instrument

De vragenlijst is uitstekend om controleerbare feiten te verzamelen: verwerkte volumes, gebruikte applicaties, personeelsbezetting, seizoensgebondenheid, afhankelijkheden. Dat is informatie die de respondent kent en geen reden heeft te vertekenen.

Ze is onbruikbaar zodra er moet worden afgewogen. Twee activiteiten vergelijken, een duur vaststellen, aanvaarden dat een dienst stilvalt: dat zijn beslissingen die een debat op tegenspraak vereisen, en dus een workshop.

De vraag die de impasse doorbreekt

De vraag “wat is uw MTPD?” levert steevast “vier uur” op. Formuleer het anders:

“Het is negen uur op een dinsdag. Uw activiteit ligt volledig stil. Wie belt als eerste, en hoe laat?”

De vraag verlegt het onderwerp van het gevoel naar het waarneembare, en de antwoorden worden bruikbaar. “Niemand vóór de volgende ochtend” levert een MTPD van ten minste vierentwintig uur op. “De toezichthouder, om elf uur, omdat de rapportage om twaalf uur ’s middags binnen moet zijn” onthult een drempeleffect na drie uur. “De klanten, meteen, maar ze kunnen een dag wachten” beschrijft hinder, geen schade.

Drie hefbomen tegen universele kriticiteit

De rangordebeperking: in plaats van elke activiteit afzonderlijk te scoren, vraagt u het comité ze te rangschikken in de volgorde waarin ze moeten worden hersteld. Er kunnen geen drie activiteiten op de eerste plaats staan.

Het herstelbudget: “u beschikt over twaalf mensen gedurende de eerste achtenveertig uur, wijs ze toe”. Schaarste dwingt veel beter tot afwegingen dan een scoringsschaal.

Het expliciete prijskaartje: “een RTO van vier uur vereist een site in actief-actiefconfiguratie, zo’n vierhonderdduizend euro per jaar; bevestigt u dat?” De vraag is niet retorisch. Soms is het antwoord ja, en dat is waardevolle informatie.

Het format dat standhoudt

Een lichte feitelijke vragenlijst, vijftien vragen, tien minuten. Een workshop van twee uur per afdeling. Een gezamenlijke terugkoppeling in het directieteam, waarbij de meningsverschillen zichtbaar worden gemaakt. Een formele, gedateerde validatie.

Zes tot acht weken voor een eerste volledige BIA. Na meer dan drie maanden is de exercitie al achterhaald voordat ze is afgerond.